人力資源管理體系認(rèn)證證書樣板，人力資源管理體系

怎樣建立以人為本的人力資源管理體系？

（一）以人為本實施培訓(xùn) ? ? ? 員工培訓(xùn)是保持組織擁有持久競爭力的重要途徑。人本管理要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的注重企業(yè)自身發(fā)展而進行培訓(xùn)的觀念，將員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來實施員工培訓(xùn)。 ?
1.培訓(xùn)需求分析 ? ? ? ?人本管理對于培訓(xùn)的需求分析較傳統(tǒng)管理更好地體現(xiàn)員工的利益和要求。企業(yè)把員工的利益和發(fā)展列為重點，制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的職業(yè)發(fā)展計劃。在培訓(xùn)需求調(diào)查中更多關(guān)注員工的意愿和心理訴求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可將員工個體的培訓(xùn)心理需求劃分為：(1)安全的需求；(2)成長的需求；(3)自我實現(xiàn)或者成就的需要。企業(yè)首先要劃分員工屬于哪個心理需求階段，并針對不同階段的員工開展相應(yīng)的培訓(xùn)。? ?
2.培訓(xùn)內(nèi)容創(chuàng)新 ? ? ? ?人本管理要求企業(yè)在培訓(xùn)內(nèi)容時要根據(jù)時代發(fā)展的要求，及時更新培訓(xùn)內(nèi)容；根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展以及員工全面發(fā)展的需要，增強培訓(xùn)內(nèi)容的實用性以及前瞻性。首先要保證培訓(xùn)內(nèi)容適應(yīng)時代的變化、不同個體的要求、不同職業(yè)生涯發(fā)展的階段。其次企業(yè)要針對組織和個人的發(fā)展現(xiàn)狀及可能出現(xiàn)的問題，進行有針對性、預(yù)見性、超前性的教育培訓(xùn)，為企業(yè)未來發(fā)展儲備必須的人力資源，同時也為增強員工的市場競爭力奠定基礎(chǔ)。最后，要加強員工思維、觀念及心理培訓(xùn)，培養(yǎng)創(chuàng)新型、抗壓型、自主型人才。 ?
3.培訓(xùn)方法適當(dāng) ? ? ? ?每位受訓(xùn)者在職務(wù)特征、技術(shù)及心理成熟度、文化水平、工作可離度等方面或多或少存在差異。企業(yè)應(yīng)該充分考慮個體差異，構(gòu)建“以員工為核心的差異化培訓(xùn)體系”，從不同崗位的素質(zhì)勝任力標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，結(jié)合員工的差異性能力，確定各員工的培訓(xùn)需求，選擇最適宜的培訓(xùn)方法，因材施教。出于培訓(xùn)成本考慮，將同類型或類似需求的員工集中培訓(xùn)。培訓(xùn)完成回任后實施評估，達(dá)不到素質(zhì)要求或未滿足員工需求的，安排進行再培訓(xùn)。這樣形成一個同時滿足企業(yè)需求和員工需求的有差異性的、持續(xù)的、回環(huán)的培訓(xùn)體系。? （二）以人為本制定薪酬策略 ?
1.關(guān)注員工需求 ? ? ? ?員工被視為企業(yè)最重要的資源，企業(yè)針對不同類型的人力資源所具有的工作特征和需求特征，在薪酬給予模式上要有不同側(cè)重。同時制定薪酬策略時要注重員工的個性化需求，分別iso認(rèn)證符合其特點、滿足其價值目標(biāo)的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是種很好的選擇，企業(yè)可以在其薪酬預(yù)算范圍內(nèi)，針對員工的不同需求偏好而iso認(rèn)證出供員工自己選擇的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被眾多企業(yè)采用，作為節(jié)省企業(yè)成本、提高員工滿意度的措施之一。? ??
2.加強薪酬溝通 ? ? ? ?企業(yè)要讓員工理解和認(rèn)同薪酬策略，而不只是讓他們被動的接受。企業(yè)可以通過問卷調(diào)查、個體言談等方法搜集員工對于薪酬策略的看法，采用合適的媒介向員工呈現(xiàn)企業(yè)薪酬策略的優(yōu)缺點及實施依據(jù)，舉行正式會議向員工進行公開解釋，最后公布薪酬辦法時舉行員工聽證。這些溝通確立了員工作為企業(yè)活動主體的地位，加強員工決策參與感，減少員工的顧慮、畏懼和抵觸情緒，同時減少企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實施過程中阻礙。 （三）以人為本進行職業(yè)生涯規(guī)劃 ??
1. 做好過程管理 ? ? ? ?企業(yè)應(yīng)幫助員工進行較準(zhǔn)確的自我評價，對員工所處的相關(guān)環(huán)境進行深層次的分析，向員工提供個人無法完成的評鑒測試和各種職業(yè)信息。接著企業(yè)要向員工介紹科學(xué)的決策程序來協(xié)助員工確定個人職業(yè)生涯目標(biāo)。最后企業(yè)針對不同職業(yè)目標(biāo)的員工采取不同的激勵措施，并有意識地回顧員工的工作表現(xiàn)，檢驗員工的職業(yè)定位和職業(yè)傾向是否合適，企業(yè)從全局以及局外人的角度來觀察員工的最終目標(biāo)與分階段目標(biāo)的偏差，為員工提供建議。 ??
2. 實施分階段規(guī)劃 ? ? ? ?員工的工作年齡一般從20多歲起持續(xù)到退休，其間職業(yè)生涯規(guī)劃可分為三個階段：早、中、晚期。早期一般為20～30歲，企業(yè)采取對員工的有效評估、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯規(guī)劃與管理等措施，幫助員工適應(yīng)工作。中期一般為30～50歲，此階段員工貢獻最多，但中年危機易發(fā)，企業(yè)需要靈活運用管理策略，通過工作輪換、工作豐富化等途徑減輕員工職業(yè)高原現(xiàn)象帶來的痛苦，建立并落實內(nèi)部晉升通道，幫助員工處理好自我發(fā)展、職業(yè)工作與家庭生活之間的關(guān)系。后期一般指50歲至退休這段時期，員工的個人進取心、競爭力和職業(yè)能力會明顯下降。企業(yè)應(yīng)該從“思想工作到位”、“退休計劃安排到位”、“做好退休之際的職業(yè)工作銜接”等方面出發(fā)，發(fā)揮員工的潛能和余熱，并幫助員工順利度過這段時間。? （四）建立人本管理下的和諧勞資關(guān)系 ????????人本管理在最大程度上結(jié)合了員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，這一管理模式有助于實現(xiàn)勞資兩利的“雙贏”格局，是和諧勞資關(guān)系的基礎(chǔ)。
1.構(gòu)建勞資雙方良性心理契約 ? ? ? ?根據(jù)斯奈爾教授的人才區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)該對員工進行分類，有針對性地采取不同的組織期望和承諾。企業(yè)建立能夠充分發(fā)揮每個員工不同價值的制度和機制，在這種氛圍下，勞資雙方就不符合雙方期望的方面進行敞開心扉的交流與溝通。這套健全的反饋機制能保證及時、公開的溝通，充分尊重員工的意見，緩和勞資矛盾。? ?
2.通過工會維護員工合法權(quán)益 ? ? ? ?在實現(xiàn)企業(yè)與員工平等共贏之前，員工仍然處于弱勢地位，工會作為集體性組織能為員工爭取利益。人力資源管理基礎(chǔ)工作做好，管理層面對工會時才能理直氣壯地解釋。同時人力資源部門要積極支持工會工作，把工會工作推向正規(guī)化、法制化軌道。 ?
3.加強員工參與 ? ? ? ?人力資源管理的新角色要求人力資源部門與員工建立合作伙伴關(guān)系，讓員工參與到管理中，使員工以“主人翁”姿態(tài)為組織貢獻才智，這是勞資關(guān)系和諧的較高境界。員工參與是建立在勞資雙方共同追求更大效益的目標(biāo)的勞資關(guān)系模式。人力資源管理者主動接受工會或員工的意見，并由員工或其代表與人力資源部門在某一共同利益領(lǐng)域內(nèi)，共同決定策略和制度。員工參與是社會進步的需要，有利于做出更賦有執(zhí)行力的決策，有助于滿足員工責(zé)任、成長、自尊及自我實現(xiàn)的需要。

以人為本實施培訓(xùn) 員工培訓(xùn)是保持組織擁有持久競爭力的重要途徑。人本管理要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的注重企業(yè)自身發(fā)展而進行培訓(xùn)的觀念，將員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來實施員工培訓(xùn)。
1.培訓(xùn)需求分析
1.人本管理對于培訓(xùn)的需求分析較傳統(tǒng)管理更好地體現(xiàn)員工的利益和要求。企業(yè)把員工的利益和發(fā)展列為重點，制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的職業(yè)發(fā)展計劃。在培訓(xùn)需求調(diào)查中更多關(guān)注員工的意愿和心理訴求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可將員工個體的培訓(xùn)心理需求劃分為：(1)安全的需求；(2)成長的需求；(3)自我實現(xiàn)或者成就的需要。企業(yè)首先要劃分員工屬于哪個心理需求階段，并針對不同階段的員工開展相應(yīng)的培訓(xùn)。
2.培訓(xùn)內(nèi)容創(chuàng)新 人本管理要求企業(yè)在培訓(xùn)內(nèi)容時要根據(jù)時代發(fā)展的要求，及時更新培訓(xùn)內(nèi)容；根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展以及員工全面發(fā)展的需要，增強培訓(xùn)內(nèi)容的實用性以及前瞻性。首先要保證培訓(xùn)內(nèi)容適應(yīng)時代的變化、不同個體的要求、不同職業(yè)生涯發(fā)展的階段。其次企業(yè)要針對組織和個人的發(fā)展現(xiàn)狀及可能出現(xiàn)的問題，進行有針對性、預(yù)見性、超前性的教育培訓(xùn)，為企業(yè)未來發(fā)展儲備必須的人力資源，同時也為增強員工的市場競爭力奠定基礎(chǔ)。最后，要加強員工思維、觀念及心理培訓(xùn)，培養(yǎng)創(chuàng)新型、抗壓型、自主型人才。
3.培訓(xùn)方法適當(dāng) 每位受訓(xùn)者在職務(wù)特征、技術(shù)及心理成熟度、文化水平、工作可離度等方面或多或少存在差異。企業(yè)應(yīng)該充分考慮個體差異，構(gòu)建“以員工為核心的差異化培訓(xùn)體系”，從不同崗位的素質(zhì)勝任力標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，結(jié)合員工的差異性能力，確定各員工的培訓(xùn)需求，選擇最適宜的培訓(xùn)方法，因材施教。出于培訓(xùn)成本考慮，將同類型或類似需求的員工集中培訓(xùn)。培訓(xùn)完成回任后實施評估，達(dá)不到素質(zhì)要求或未滿足員工需求的，安排進行再培訓(xùn)。這樣形成一個同時滿足企業(yè)需求和員工需求的有差異性的、持續(xù)的、回環(huán)的培訓(xùn)體系。 以人為本制定薪酬策略
1.關(guān)注員工需求 員工被視為企業(yè)最重要的資源，企業(yè)針對不同類型的人力資源所具有的工作特征和需求特征，在薪酬給予模式上要有不同側(cè)重。同時制定薪酬策略時要注重員工的個性化需求，分別iso認(rèn)證符合其特點、滿足其價值目標(biāo)的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是種很好的選擇，企業(yè)可以在其薪酬預(yù)算范圍內(nèi)，針對員工的不同需求偏好而iso認(rèn)證出供員工自己選擇的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被眾多企業(yè)采用，作為節(jié)省企業(yè)成本、提高員工滿意度的措施之一。
2.加強薪酬溝通 企業(yè)要讓員工理解和認(rèn)同薪酬策略，而不只是讓他們被動的接受。企業(yè)可以通過問卷調(diào)查、個體言談等方法搜集員工對于薪酬策略的看法，采用合適的媒介向員工呈現(xiàn)企業(yè)薪酬策略的優(yōu)缺點及實施依據(jù)，舉行正式會議向員工進行公開解釋，最后公布薪酬辦法時舉行員工聽證。這些溝通確立了員工作為企業(yè)活動主體的地位，加強員工決策參與感，減少員工的顧慮、畏懼和抵觸情緒，同時減少企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實施過程中阻礙。 以人為本進行職業(yè)生涯規(guī)劃
1. 做好過程管理 企業(yè)應(yīng)幫助員工進行較準(zhǔn)確的自我評價，對員工所處的相關(guān)環(huán)境進行深層次的分析，向員工提供個人無法完成的評鑒測試和各種職業(yè)信息。接著企業(yè)要向員工介紹科學(xué)的決策程序來協(xié)助員工確定個人職業(yè)生涯目標(biāo)。最后企業(yè)針對不同職業(yè)目標(biāo)的員工采取不同的激勵措施，并有意識地回顧員工的工作表現(xiàn)，檢驗員工的職業(yè)定位和職業(yè)傾向是否合適，企業(yè)從全局以及局外人的角度來觀察員工的最終目標(biāo)與分階段目標(biāo)的偏差，為員工提供建議。
2. 實施分階段規(guī)劃 員工的工作年齡一般從20多歲起持續(xù)到退休，其間職業(yè)生涯規(guī)劃可分為三個階段：早、中、晚期。早期一般為20～30歲，企業(yè)采取對員工的有效評估、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯規(guī)劃與管理等措施，幫助員工適應(yīng)工作。中期一般為30～50歲，此階段員工貢獻最多，但中年危機易發(fā)，企業(yè)需要靈活運用管理策略，通過工作輪換、工作豐富化等途徑減輕員工職業(yè)高原現(xiàn)象帶來的痛苦，建立并落實內(nèi)部晉升通道，幫助員工處理好自我發(fā)展、職業(yè)工作與家庭生活之間的關(guān)系。后期一般指50歲至退休這段時期，員工的個人進取心、競爭力和職業(yè)能力會明顯下降。企業(yè)應(yīng)該從“思想工作到位”、“退休計劃安排到位”、“做好退休之際的職業(yè)工作銜接”等方面出發(fā)，發(fā)揮員工的潛能和余熱，并幫助員工順利度過這段時間。 建立人本管理下的和諧勞資關(guān)系 人本管理在最大程度上結(jié)合了員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，這一管理模式有助于實現(xiàn)勞資兩利的“雙贏”格局，是和諧勞資關(guān)系的基礎(chǔ)。
1.構(gòu)建勞資雙方良性心理契約 根據(jù)斯奈爾教授的人才區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)該對員工進行分類，有針對性地采取不同的組織期望和承諾。企業(yè)建立能夠充分發(fā)揮每個員工不同價值的制度和機制，在這種氛圍下，勞資雙方就不符合雙方期望的方面進行敞開心扉的交流與溝通。這套健全的反饋機制能保證及時、公開的溝通，充分尊重員工的意見，緩和勞資矛盾。
2.通過工會維護員工合法權(quán)益 在實現(xiàn)企業(yè)與員工平等共贏之前，員工仍然處于弱勢地位，工會作為集體性組織能為員工爭取利益。人力資源管理基礎(chǔ)工作做好，管理層面對工會時才能理直氣壯地解釋。同時人力資源部門要積極支持工會工作，把工會工作推向正規(guī)化、法制化軌道。
3.加強員工參與 人力資源管理的新角色要求人力資源部門與員工建立合作伙伴關(guān)系，讓員工參與到管理中，使員工以“主人翁”姿態(tài)為組織貢獻才智，這是勞資關(guān)系和諧的較高境界。員工參與是建立在勞資雙方共同追求更大效益的目標(biāo)的勞資關(guān)系模式。人力資源管理者主動接受工會或員工的意見，并由員工或其代表與人力資源部門在某一共同利益領(lǐng)域內(nèi)，共同決定策略和制度。員工參與是社會進步的需要，有利于做出更賦有執(zhí)行力的決策，有助于滿足員工責(zé)任、成長、自尊及自我實現(xiàn)的需要。

建立以人為本的人力資源管理體系從以下幾方面做起：
一、企業(yè)人力資源管理應(yīng)以人為本 （1）人力資源管理，就是對企業(yè)中“人”的管理。具體地講，就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高工作效率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為，其最終目標(biāo)是促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。從“人”和“事”的角度講，是要達(dá)成“人”與“事”、“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來工作效率的提高，從而達(dá)成最終目標(biāo)。 （2）人力資源管理的全部職能可以簡單概括為人力資源配置（包括人力資源規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升、降職、輪換等），培訓(xùn)與開發(fā)（技能培訓(xùn)、潛能開發(fā)、職業(yè)生涯管理、組織學(xué)習(xí)等），工資與福利（報酬、激勵等），制度建設(shè)（組織iso認(rèn)證、工作分析、員工關(guān)系、員工參與、人事行政等）四大類。 （3）人力資源管理是企業(yè)健康發(fā)展的基石。人才已成為企業(yè)健康、快速發(fā)展的關(guān)健所在，從一定意義上講，企業(yè)間的競爭就是人才的競爭。科學(xué)、合理的人力資源管理，將為企業(yè)發(fā)展提供廣闊的空間。只有把人力資源放到重要的戰(zhàn)略地位，積極開發(fā)利用，進行科學(xué)管理，才能真正發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、留住人才，才能真正增強企業(yè)的競爭能力，提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展水平。 （4）人力資源管理理念應(yīng)與時俱進。計劃經(jīng)濟時代的人力資源管理模式，是把人作為企業(yè)的財產(chǎn)或工具，只重視擁有不重視培訓(xùn)、開發(fā)和使用；在用人制度上，論資排輩、重關(guān)系輕業(yè)績的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，這種陳舊的管理模式阻礙了人才價值的釋放，壓抑了人才積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。在激烈的市場競爭形勢下，必須堅持以能力、素質(zhì)為重點，建立以人為本的現(xiàn)代化人力資源管理模式，充分挖掘人才的潛能。只有這樣，才能使企業(yè)的綜合實力不斷提高。
二、企業(yè)人力資源管理應(yīng)重視人才的引進和開發(fā)利用 人才是企業(yè)和社會的寶貴財富，吸引人才、使用人才、留住人才，充分發(fā)揮企業(yè)人才的聰明才知，是任何企業(yè)發(fā)展壯大的根本。因此，企業(yè)必須建立選拔人才、引進人才、培育人才、使用人才的用人機制，注重人力資源的開發(fā)和利用，為有志氣、有理想、有抱負(fù)的企業(yè)員工搭建施展才華的大舞臺，充分體現(xiàn)員工的人生價值，重視和加強人力資源的管理，在挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人才潛能的同時，還應(yīng)加快人力資源合理配置，讓企業(yè)充滿生機和活力： 第一，要尊重人才、用好人才。尊重人才就是要尊重他們的知識，尊重他們的技術(shù)，尊重他們的勞動成果；用好人才就是揚長避短，“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威”，量才用人，以求人盡其才。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該積極倡導(dǎo)“能者上、平者讓、庸者下”的競爭用才機制，樹立“注重實績，競爭擇優(yōu)”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態(tài)管理，使大批優(yōu)秀人才在競爭中發(fā)揮出聰明才智。同時，根據(jù)他們的特長將其安排到重要的崗位，給他們提供充分展示才華的空間，做到容才有雅量，愛才有行動，使他們深深體會到一種責(zé)任感和成就感，從而更加勤奮努力，勇于創(chuàng)新。 第二，要大膽引進人才。對一些重要崗位和特殊的專業(yè)人才，尤其是企業(yè)急需的人才，要敢于打破常規(guī)，重金聘用，委以重任。 第三，要吸引和留住人才。要留住人才，除建立各種機制為人才提供施展才華的平臺外，還必須把企業(yè)管理目標(biāo)和員工的個人發(fā)展目標(biāo)有機地結(jié)合起來，追求企業(yè)和員工的互利發(fā)展，實施員工內(nèi)部合理流動制度，使員工經(jīng)常保持新鮮感，這樣有利于增強和發(fā)揮員工的業(yè)務(wù)工作能力，使企業(yè)最大限度地吸引和留住人才。
三、企業(yè)應(yīng)該建立和完善人才培訓(xùn)體制 從某種意義上講，一個企業(yè)重視員工培訓(xùn)程度，加強人力資源的開發(fā)力度，將決定企業(yè)未來競爭潛力的發(fā)揮。因此，員工培訓(xùn)必須列入企業(yè)的重要議事日程。全方位、多層次的員工培訓(xùn)，意味著員工綜合能力的不斷提高，意味著人才資源再生能力的增強，也意味著員工對企業(yè)的經(jīng)濟價值的更大提升。事實上，如果一個企業(yè)不能給員工提供多樣的培訓(xùn)機會，創(chuàng)造良好的培訓(xùn)環(huán)境，那么這個企業(yè)就會面臨人才危機，失去可持續(xù)發(fā)展的條件。 完善員工培訓(xùn)體制，重點要做好三方面工作： 首先，對員工實行全過程的培訓(xùn)。全過程培訓(xùn)就是將培訓(xùn)貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程，新員工進企業(yè)必須進行崗前培訓(xùn)，根據(jù)不同崗位需要對老員工進行各種在職培訓(xùn)，同時鼓勵員工接受再教育，不斷提高技術(shù)水平、文化素質(zhì)； 其次，要進行多樣化培訓(xùn)。多樣化培訓(xùn)就是要堅持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合，請進來和走出去相結(jié)合，長期培訓(xùn)和短期培訓(xùn)相結(jié)合，專題培訓(xùn)和相關(guān)培訓(xùn)相結(jié)合； 第三，加大企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力度。培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)文化、規(guī)章制度、操作規(guī)程和專業(yè)技能為主； 第四，加強與高校、科研機構(gòu)的橫向聯(lián)系，進行專題講座和科研培訓(xùn)，為企業(yè)的發(fā)展儲備各類專業(yè)技術(shù)和管理人才。
四、企業(yè)應(yīng)該建立合理的薪酬激勵制度 薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的一項主要制度，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)經(jīng)營效率的高低。科學(xué)的薪酬制度不僅對員工有激勵作用，而且對各類人才有很大的吸引力，使他們愿意來企業(yè)發(fā)展，愿意到苦、臟、累的崗位工作。合理薪酬制度的建立，一是必須以崗位iso認(rèn)證和崗位評價為基礎(chǔ)；二是員工的薪酬必須結(jié)合崗位實際、技術(shù)含量等因素，將績效考核與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績緊密聯(lián)系在一起；三是必須獎懲分明，關(guān)注、關(guān)心生產(chǎn)一線和任務(wù)重、環(huán)境差的工作崗位，政策向這些崗位傾斜，以達(dá)到充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性的目的；四是好的福利制度是企業(yè)薪酬制度的重要補充，有利于穩(wěn)定員工隊伍，提升員工的滿意度；五是關(guān)注本企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬水平，看本企業(yè)給員工提供的薪酬是否具有市場競爭力，盡可能用一流的薪資來吸引員工；六是加強內(nèi)部溝通與教育。首先，應(yīng)加強對實際情況的說明和信息的溝通，使員工真正理解以金錢和非金錢形式支付的報酬的整體情況；其次，進行企業(yè)文化理念教育、人生觀教育，幫助員工樹立正確的公平觀，引導(dǎo)員工客觀、正確地對待薪酬，增加滿意度。 總之，人力資源管理就是以人為本的企業(yè)管理，即把人當(dāng)成組織中最具有活力、能動性、創(chuàng)造性的要素。人是企業(yè)得以存在和發(fā)展的第一決定性的資源，企業(yè)要把人力當(dāng)成是資本而不是成本、負(fù)擔(dān)。人力資源管理更是企業(yè)的組織戰(zhàn)略，不僅要有戰(zhàn)略目標(biāo)，還要不斷變革和創(chuàng)新，與時俱進；企業(yè)的人力資源部門應(yīng)該是生產(chǎn)和效益部門，通過對人力要素的加工、改造和利用使其變成對社會有效的財富。

人力資源管理體系的管理體系？

人力資源管理的概念在中國的發(fā)展，基本上始于20世紀(jì)90年代初，而外資企業(yè)的大量涌入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內(nèi)，國內(nèi)整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由于中國社會經(jīng)濟發(fā)展的不均衡，不同地域、不同性質(zhì)的企業(yè)在管理理念上還存在著很大的差異：少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)建立起了人力資源開發(fā)與經(jīng)營的管理體系，絕大多數(shù)企業(yè)則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當(dāng)一批企業(yè)仍未脫離傳統(tǒng)人事管理的觀念。幫助中單位業(yè)建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰(zhàn)略、策略、管理制度和人力資源技術(shù)等四個層次的建設(shè)上實現(xiàn)跨越式提升，是國內(nèi)所有人力資源服務(wù)（咨詢）機構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)與機會。前文分析過，對于現(xiàn)代企業(yè)，尤其是處于高速成長和發(fā)展中的企業(yè)，有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系非常重要。那么怎樣才能在現(xiàn)代企業(yè)中有效構(gòu)建人力資源管理體系呢。有兩點建議：

人力資源管理的體系是企業(yè)在人力資源管理過程中所形成的制度、流程、組織等的系統(tǒng)化產(chǎn)物，包括：招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、人力資源配置、勞動關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)等。

請問：有沒有人力資源管理體系認(rèn)證？

有職稱考試，三至一級（助理三級最低）

人力資源經(jīng)理 人力資源助理

怎樣建立科學(xué)的人力資源管理評估體系？

1企業(yè)對人力資源管理進行評估,離不開人力資源管理的目標(biāo),這既是實施人力資源管理活動的方向?qū)б?也是建立企業(yè)人力資源管理評估體系的基礎(chǔ)和依據(jù)。即企業(yè)只有制定人力資源管理目標(biāo)后,才能決定通過哪些途徑來完成目標(biāo), 并進一步衡量每一個途徑上做得如何。作為企業(yè)價值鏈中的一項支持性活動,人力資源管理的目標(biāo)不可避免地從屬于組織的整體目標(biāo),并為之服務(wù)。由此企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)可從三個層次來解: 戰(zhàn)略層———幫助建立企業(yè)長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢,以達(dá)成使命愿景。 管理層———達(dá)成組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。 職能層———在組織活動的各個環(huán)節(jié)使人力資源最大化效用。必須注意的是,人力資源管理這三個層次的目標(biāo)并不是孤立的,而是圍繞組織目標(biāo)形成一個目標(biāo)體系,體系的各個層次是相互關(guān)聯(lián)的,即相互促進,又相互制約,戰(zhàn)略層是目標(biāo)體系中的方向舵;職能層是目標(biāo)體系中的基礎(chǔ);管理層是目標(biāo)體系的支撐框架。 2企業(yè)人力資源管理評估體系iso認(rèn)證。由于企業(yè)人力資源管理包含不同層次的目標(biāo)體系和組織內(nèi)力資源管理活動的多樣性,要做到全面、有效地評估并不容易。因此,應(yīng)從人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度對企業(yè)的人力資源管理進行評估。 (1)外部環(huán)境指的是企業(yè)人力資源管理體系外部的并與人力資源管理有相互影響的環(huán)境因素。以外部環(huán)境為基礎(chǔ)平臺,表明對企業(yè)人力資源管理的評估不能孤立地進行,而應(yīng)首先對企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境影響以及企業(yè)整體經(jīng)營管理的狀況進行分析,即人力資源管理評估必須以對整個企業(yè)經(jīng)營的評估為基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟文化、企業(yè)所處行業(yè)與市場、勞動力市場、單位相關(guān)法律與規(guī)章等。企業(yè)整體經(jīng)營狀況包括企業(yè)使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、資本與認(rèn)證老師狀況、iso三體系認(rèn)證———市場狀況、競爭優(yōu)勢、經(jīng)營理念與企業(yè)文化、勞動生產(chǎn)率等。 (2)管理體系維度評估的是企業(yè)是否建立了一個從人力資源管理政策———程序———作業(yè)的管理體系,以制度化iso三體系認(rèn)證的形式來指導(dǎo)、約束企業(yè)各項人力資源管理決策和活動。其中還包括人力資源管理政策對外部環(huán)境的適應(yīng)性評估,政策、程序與作業(yè)三者間的一致性評估以及程序、作業(yè)的可執(zhí)行性、可改善性評估。該維度的評估是以人力資源管理政策為核心,尤其是人力資源管理政策對企業(yè)競爭與發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念與企業(yè)文化的一致性評估,因為政策決定了制度和程序,并影響到人力資源管理的最終含金量。 (3)管理組織維度評估的是企業(yè)是否制定了一個合適的組織結(jié)構(gòu)來建立、實施、維持、改善其人力資源管理體系,以及該組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的人員是否得到合理配置。首先,企業(yè)高層管理人員有否將人力資源及人力資源管理看作經(jīng)營管理中的重要工作,并為此制定人力資源管理目標(biāo)與管理體系,向企業(yè)所有成員溝通。其次,企業(yè)人力資源職能管理人員與業(yè)務(wù)職能管理人員之間在人力資源管理工作上是否有明確的職責(zé)分工,并能理解企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)與政策,同時依照各項人力資源管理制度與程序?qū)T工進行管理。另外,管理人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗結(jié)構(gòu)與個性結(jié)構(gòu)對人力資源管理體系的實施含金量影響較大,因而也列入評估的范圍內(nèi)。最后,企業(yè)基層員工是人力資源管理的主要對象,員工的背景、現(xiàn)狀與需求對人力資源管理體系的實施、維持和改善有較大的影響;同時,基層員工的工作技能、工作態(tài)度和對組織的向心力與滿意度也部分反映了人力資源管理的成效,這些都需要進行評估分析。 (4)管理職能維度評估的是企業(yè)各項人力資源管理職能的執(zhí)行情況。企業(yè)人力資源管理根據(jù)其管理過程可分為人力資源的獲取、保持、發(fā)展、評價與調(diào)整五個基本職能,每一基本職能內(nèi)又包含一系列的活動。在這一維度,企業(yè)需要評估這些職能活動的執(zhí)行是否與人力資源政策保持一致,并符合相應(yīng)人力資源制度與程序的規(guī)定要求。同時企業(yè)還要評估這些職能活動之間的相互配合情況,如企業(yè)重視技術(shù)人才,相應(yīng)在培訓(xùn)、發(fā)展、考核、獎酬等方面都要對此作出響應(yīng)。另外,企業(yè)還要通過成本效益評估分析各項活動的效率。在人力資源管理評估體系內(nèi),人力資源管理體系、管理組織和管理職能三方面是相互關(guān)聯(lián)的。人力資源管理體系涵蓋了對管理組織和管理職能的要求,人力資源管理組織是維持管理體系、執(zhí)行管理職能的資源保證,而整個人力資源管理活動又是通過各項人力資源管理職能活動的實施來完成的。因此,企業(yè)在進行人力資源管理評估時,要考慮這三方面的內(nèi)部聯(lián)系,從中分析當(dāng)前人力資源管理的問題并改善;否則,對人力資源管理的評估將缺乏系統(tǒng)性。

人力資源開發(fā)管理體系由人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、招聘錄用系統(tǒng)、績效考評系統(tǒng)、薪酬福利系統(tǒng)、調(diào)配安置系統(tǒng)和培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)組成。

發(fā)源地 和世界最先進的美利堅合眾國聯(lián)邦 已經(jīng)建立了兩個世紀(jì)的 最優(yōu)秀的進化、進步人類的范例 都是對人類工作的公平評價 為什么要重新建立呢？ 不是每個人，都能學(xué)會鉆木取火的啊？1 guoge 國歌

如何建設(shè)人力資源管理體系？

中小企業(yè)人力資源管理體系建設(shè) 隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的激烈程度不斷加劇，大多數(shù)的行業(yè)都進入了微利時代。成本控制作為微利時代的主要競爭手段之一，其作用及含金量越來越明顯。在這樣的環(huán)境條件下，越來越多的中小企業(yè)開始認(rèn)識到人力資源管理的重要性，因為科學(xué)的人力資源管理體系可以有效地構(gòu)建企業(yè)的經(jīng)營管理框架，使企業(yè)內(nèi)部人與人、人與事、事與事以及企業(yè)內(nèi)部各部門、企業(yè)內(nèi)部與外部等各種關(guān)系更加協(xié)調(diào)，在有效提高員工工作效率及組織運轉(zhuǎn)效率的同時達(dá)到降低管理成本的目的。 雖然先進的人力資源管理體系在其實際應(yīng)用中含金量是顯著的，但對于我國大多數(shù)中小企業(yè)來說如何構(gòu)建自己的人力資源管理體系都是一個難題。首先一個原因是我國這些中小企業(yè)發(fā)展歷史都很短、起點較低，人力資源管理工作的基礎(chǔ)十分薄弱，在這樣的基礎(chǔ)之上要快速、全面地推行一套科學(xué)的人力資源管理體系無異于“對久病之人下猛藥”，這樣不僅不可能使病人痊愈，甚至?xí)巡∪酥苯油葡蛩劳龌蛩劳龅倪吘?。在中醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，對待久病之人的方法是調(diào)理，即采取養(yǎng)、治結(jié)合的循序漸進的治療方法，在用藥方面不僅要求對癥下藥，而且要充分考慮患者身體的承受能力。另外，中小企業(yè)規(guī)模較小，包括人力資源在內(nèi)的各種資源占有相對稀缺，初期投入能力也相對較弱，抗風(fēng)險能力低。在這樣的情況下，如何尋找突破口，使科學(xué)的人力資源體系得以順利落實是整個工作成敗的關(guān)鍵。 通過這次學(xué)習(xí)，結(jié)合我過去的管理經(jīng)驗，我認(rèn)為中小企業(yè)的人力資源管理體系建設(shè)應(yīng)該注意以下幾個方面：
1. 全員參與，做好人力資源管理的基礎(chǔ)工作 人力資源管理工作從理論上看是人力資源管理部門的工作，但在實際的操作過程中單靠人力資源管理部門是不可能完成這項工作的。人力資源管理部門的工作人員雖然在人力資源管理理論的掌握及管理工具的應(yīng)用方面有自己的優(yōu)勢，但對各部門、各崗位的實際工作的把握程度遠(yuǎn)不如各項工作的實際操作者。鑒于這一原因，人力資源管理部門在進行人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)工作時一定要得到其它相關(guān)部門，甚至全體員工的配合，“閉門造車”式的工作方式所搞出來的東西是經(jīng)不住實踐檢驗的。因而，人力資源管理部門在進行工作分析、崗位職責(zé)分析、作業(yè)指導(dǎo)書的編寫、能力素質(zhì)模型的建立以及績效考核內(nèi)容、指標(biāo)的設(shè)定等基礎(chǔ)工作時，必須得到來自組織各層面員工的支持與協(xié)助。只有建立在這樣一種基礎(chǔ)上的人力資源管理體系才32313133353236313431303231363533e4b893e5b19e31333332623866可能是科學(xué)、合理、可行的。
2. 尋找一個關(guān)鍵點入手，平穩(wěn)推進 人力資源管理工作是一項系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)招人、用人、評人、育人、留人過程中的各個方面，每一方面都與組織內(nèi)部各個層面的工作緊密相連，稍有脫節(jié)便會影響到整個系統(tǒng)的運作，所以人力資源管理系統(tǒng)的全面建設(shè)與推行必須考慮到與企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的配合。同時，人力資源管理系統(tǒng)中每一個具體流程中都包含很多具體模塊，每一個模塊中又包含許多具體的工作。我國中小企業(yè)由于員工素質(zhì)、管理基礎(chǔ)、投入能力等方面因素的影響，一般情況下想要全面推行一種科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)是不可能成功的。唯一的辦法是在企業(yè)內(nèi)部尋找一個關(guān)鍵點入手，然后循序漸進、平穩(wěn)推進。 尋找人力資源管理體系推進關(guān)鍵點的工作一般要從企業(yè)最基礎(chǔ)、最薄弱的環(huán)節(jié)入手，如：企業(yè)基礎(chǔ)管理工作較差的企業(yè)首先要從健全企業(yè)內(nèi)部管理制度、明確各崗位崗位職責(zé)、明確工作評價內(nèi)容及指標(biāo)等方面入手；內(nèi)部工作流程不明晰的企業(yè)要從明晰、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部工作流程入手；企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位歸屬關(guān)系模糊的企業(yè)首先要理順內(nèi)部組織關(guān)系、明確各崗位在組織中的具體位置等等。如果考慮到企業(yè)內(nèi)部員工整體素質(zhì)尚無法正真理解和接受人力資源管理體系的建設(shè)工作，可在通過各種手段提高員工整體素質(zhì)的同時，可選擇在素質(zhì)相對較高的員工群組中試行，如在企業(yè)中層管理人員中首先推行等。 企業(yè)不論從什么地方入手開展人力資源管理體系的建設(shè)，都要切實堅持循序漸進的原則，一步走穩(wěn)之后再開始走下一步，穩(wěn)扎穩(wěn)打、不斷推進，切忌因急于求成而盲目冒進，否則的話必然要摔得鼻青臉腫。
3. 系統(tǒng)iso認(rèn)證與推進要充分考慮受眾因素 通過前面的內(nèi)容，我們了解到了企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)涉及到企業(yè)內(nèi)部每一項工作及每一個崗位，是一項全員參與的工作。員工做好一項工作的基礎(chǔ)是其不僅要切實理解這項工作開展的意義，而且要對這項工作的各項要求、各項流程都能明確把握。如果員工不能理解一項工作本身的實際意義，或者無法把握這項工作的相關(guān)要求及流程，他們無論如何是無法圓滿完成這項工作的。因而，企業(yè)在落實人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)工作的時候，必須考慮來自受眾方面的因素。具體要求是系統(tǒng)iso認(rèn)證力求簡潔、明了，要讓所有員工都能理解并接受，推進速度也要符合員工的承受能力。 我國中小企業(yè)的發(fā)展歷史很短，而且基本上都是在改革開放的政策指導(dǎo)下，以“邊摸索、邊發(fā)展”的形式建立起來的，不僅管理體系上不成熟，就是員工隊伍的素質(zhì)也是參差不齊的，太具有超前性、先進性的觀念與理論是很難被接受的。所以企業(yè)在確立自己的人力資源管理系統(tǒng)時必須要考慮這方面的因素，也就是說不能一味地去追求完美。太先進、太科學(xué)、太完美的方案對我國目前的中小企業(yè)來說是十分超前的，在具體落實的過程中阻力也是很大的。人力資源管理體系的建設(shè)是一個長期的、系統(tǒng)的工程，每一個企業(yè)都要把目光放得長遠(yuǎn)一些，立足自身實際，以從簡避繁開始，逐漸由簡就繁，不斷發(fā)展與完善，最終實現(xiàn)其先進性與科學(xué)性。如從一開始就片面追求其先進性與科學(xué)性，往往會因為企業(yè)員工無法理解、接受而影響其實施含金量，甚至導(dǎo)致半途而廢。這樣企業(yè)不僅不能獲取到預(yù)期的含金量，而且直接影響到員工對科學(xué)管理方式的信任程度，從而對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。
4. 崗位設(shè)置與管理盡量合理，考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)要具有可操作性 人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)工作之一就是崗位的設(shè)置與管理，而崗位設(shè)置與管理有幾個基本原則，一是人人有事干，事事有人做；二是把合適的人放到合適的崗位上；三是堅持協(xié)調(diào)、高效的原則。如果一個企業(yè)在崗位設(shè)置與管理方面真正能夠依照這幾個原則行事，其員工隊伍一定是有強大的戰(zhàn)斗力的。但在現(xiàn)實的工作當(dāng)中，因為存在“想當(dāng)然”之外的許多可變因素的影響，使我們的工作在多數(shù)時候不能盡善盡美。在這種情況下，我們只能依據(jù)自身的實際情況，盡自己最大的努力把工作做到最好程度。就企業(yè)崗位設(shè)置與管理這項工作來說，我們雖然不能做到十全十美、完全科學(xué)，我們也要做到盡量合理，因為崗位設(shè)置與管理是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的基本內(nèi)容之一，其越趨于合理，整個系統(tǒng)也就越趨于科學(xué)。 我國的中小企業(yè)因各種客觀原因造成的先周不足，使其在崗位設(shè)置與管理方面存在許多問題，其中崗位設(shè)置或崗位職責(zé)不明晰、人崗脫節(jié)、崗位與工作相混淆等現(xiàn)象是這些企業(yè)當(dāng)中存在的普遍問題。要想建立盡量科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理系統(tǒng)，就要盡量解決這些問題，使企業(yè)的崗位設(shè)置與崗位管理盡量優(yōu)化。而實現(xiàn)崗位設(shè)置與管理盡量優(yōu)化的關(guān)鍵就是在“人人有事干，事事有人做”、“把合適的人放到合適的崗位上”、“協(xié)調(diào)、高效”等三個原則指導(dǎo)下，明確組織內(nèi)部每一個部門、每一個崗位的具體工作內(nèi)容，并據(jù)此確定崗位設(shè)置；依據(jù)崗位工作內(nèi)容確立崗位任職資格，并據(jù)此條件審查每一個崗位上的任職者；明確每一位員工的崗位身份。只有這樣才能真正做到“因事設(shè)崗”、“因崗選人”、“量才用人”。 做到“因事設(shè)崗”、“因崗選人”、“量才用人”只完成了崗位設(shè)置與管理的部分工作，這項工作的另外一個重要內(nèi)容就是崗位工作含金量、成績的考核。中國傳統(tǒng)的工作評價方法帶有鮮明的主觀色彩，往往依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀意見便可確定一個人的優(yōu)劣，甚至決定一個人的一生。這樣的工作評價方式在中國這塊土地上流行了幾千年，成就了很多人，也摧殘了很多人。隨著社會的進步與發(fā)展，國人逐漸認(rèn)識到了這種工作評價方式的局限性，于是國外先進的工作評價方式開始在國內(nèi)流行。這些先進、科學(xué)的工作評價方式的基礎(chǔ)是大量客觀數(shù)據(jù)的采集與分析，沒有這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)也就沒有科學(xué)的工作評價。因而，我們在設(shè)置崗位職責(zé)的同時就要依據(jù)這些崗位工作內(nèi)容設(shè)立明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，將這些工作標(biāo)準(zhǔn)與每一個人的實際工作情況相比較的過程就是工作評價的過程。在現(xiàn)實世界中，只有能夠量化的東西才具有相互比較的屬性，因而我們在對工作評價內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)定時一定要堅持指標(biāo)的量化，無法量化的評價內(nèi)容與指標(biāo)是毫無意義的。
5. 人力資源管理體系的建設(shè)不能忽視員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展 馬斯洛的需求層次論把人類的需求分為生命、安全、情感、尊重、自我價值的實現(xiàn)五個層次，不斷提高自身的需求層次是人的周性，中國的一句古話“人往高處走，水往低處流”講的也是這個道理。一個人在一個企業(yè)當(dāng)中找到自己的位置并不是希望自己永遠(yuǎn)呆在這個位置上，而是希望以此位置作為逐步實現(xiàn)自己人生價值的起點。如果企業(yè)在追求自身發(fā)展的同時忽略了員工的個人發(fā)展，這個企業(yè)是很難留住人才的。我們都知道在現(xiàn)代的商業(yè)競爭中，人才競爭是關(guān)鍵，如果一個企業(yè)不具備留住人才的能力，其必然會在無情的競爭中被淘汰。因而，一個企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須建立起自己的“留人”機制。留人機制說簡單一點就是在追求企業(yè)發(fā)展的同時，要把員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展作為一項重要工作來抓。員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展也是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，因而我們在建立企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的過程中對此不能有絲毫疏忽。

中小企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的激烈程度不斷加劇，大多數(shù)的行業(yè)都進入了微利時代。成本控制作為微利時代的主要競爭手段之一，其作用及效果越來越明顯。在這樣的環(huán)境條件下，越來越多的中小企業(yè)開始認(rèn)識到人力資源管理的重要性，因為科學(xué)的人力資源管理體系可以有效地構(gòu)建企業(yè)的經(jīng)營管理框架，使企業(yè)內(nèi)部人與人、人與事、事與事以及企業(yè)內(nèi)部各部門、企業(yè)內(nèi)部與外部等各種關(guān)系更加協(xié)調(diào)，在有效提高員工工作效率及組織運轉(zhuǎn)效率的同時達(dá)到降低管理成本的目的。雖然先進的人力資源管理體系在其實際應(yīng)用中效果是顯著的，但對于我國大多數(shù)中小企業(yè)來說如何構(gòu)建自己的人力資源管理體系都是一個難題。首先一個原因是我國這些中小企業(yè)發(fā)展歷史都很短、起點較低，人力資源管理工作的基礎(chǔ)十分薄弱，在這樣的基礎(chǔ)之上要快速、全面地推行一套科學(xué)的人力資源管理體系無異于“對久病之人下猛藥”，這樣不僅不可能使病人痊愈，甚至?xí)巡∪酥苯油葡蛩劳龌蛩劳龅倪吘墶Ｔ谥嗅t(yī)學(xué)領(lǐng)域，對待久病之人的方法是調(diào)理，即采取養(yǎng)、治結(jié)合的循序漸進的治療方法，在用藥方面不僅要求對癥下藥，而且要充分考慮患者身體的承受能力。另外，中小企業(yè)規(guī)模較小，包括人力資源在內(nèi)的各種資源占有相對稀缺，初期投入能力也相對較弱，抗風(fēng)險能力低。在這樣的情況下，如何尋找突破口，使科學(xué)的人力資源體系得以順利落實是整個工作成敗的關(guān)鍵。通過這次學(xué)習(xí)，結(jié)合我過去的管理經(jīng)驗，我認(rèn)為中小企業(yè)的人力資源管理體系建設(shè)應(yīng)該注意以下幾個方面：
1. 全員參與，做好人力資源管理的基礎(chǔ)工作人力資源管理工作從理論上看是人力資源管理部門的工作，但在實際的操作過程中單靠人力資源管理部門是不可能完成這項工作的。人力資源管理部門的工作人員雖然在人力資源管理理論的掌握及管理工具的應(yīng)用方面有自己的優(yōu)勢，但對各部門、各崗位的實際工作的把握程度遠(yuǎn)不如各項工作的實際操作者。鑒于這一原因，人力資源管理部門在進行人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)工作時一定要得到其它相關(guān)部門，甚至全體員工的配合，“閉門造車”式的工作方式所搞出來的東西是經(jīng)不住實踐檢驗的。因而，人力資源管理部門在進行工作分析、崗位職責(zé)分析、作業(yè)指導(dǎo)書的編寫、能力素質(zhì)模型的建立以及績效考核內(nèi)容、指標(biāo)的設(shè)定等基礎(chǔ)工作時，必須得到來自組織各層面員工的支持與協(xié)助。只有建立在這樣一種基礎(chǔ)上的人力資源管理體系才可能是科學(xué)、合理、可行的。
2. 尋找一個關(guān)鍵點入手，平穩(wěn)推進人力資源管理工作是一項系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)招人、用人、評人、育人、留人過程中的各個方面，每一方面都與組織內(nèi)部各個層面的工作緊密相連，稍有脫節(jié)便會影響到整個系統(tǒng)的運作，所以人力資源管理系統(tǒng)的全面建設(shè)與推行必須考慮到與企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的配合。同時，人力資源管理系統(tǒng)中每一個具體流程中都包含很多具體模塊，每一個模塊中又包含許多具體的工作。我國中小企業(yè)由于員工素質(zhì)、管理基礎(chǔ)、投入能力等方面因素的影響，一般情況下想要全面推行一種科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)是不可能成功的。唯一的辦法是在企業(yè)內(nèi)部尋找一個關(guān)鍵點入手，然后循序漸進、平穩(wěn)推進。尋找人力資源管理體系推進關(guān)鍵點的工作一般要從企業(yè)最基礎(chǔ)、最薄弱的環(huán)節(jié)入手，如：企業(yè)基礎(chǔ)管理工作較差的企業(yè)首先要從健全企業(yè)內(nèi)部管理制度、明確各崗位崗位職責(zé)、明確工作評價內(nèi)容及指標(biāo)等方面入手；內(nèi)部工作流程不明晰的企業(yè)要從明晰、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部工作流程入手；企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位歸屬關(guān)系模糊的企業(yè)首先要理順內(nèi)部組織關(guān)系、明確各崗位在組織中的具體位置等等。如果考慮到企業(yè)內(nèi)部員工整體素質(zhì)尚無法正真理解和接受人力資源管理體系的建設(shè)工作，可在通過各種手段提高員工整體素質(zhì)的同時，可選擇在素質(zhì)相對較高的員工群組中試行，如在企業(yè)中層管理人員中首先推行等。企業(yè)不論從什么地方入手開展人力資源管理體系的建設(shè)，都要切實堅持循序漸進的原則，一步走穩(wěn)之后再開始走下一步，穩(wěn)扎穩(wěn)打、不斷推進，切忌因急于求成而盲目冒進，否則的話必然要摔得鼻青臉腫。
3. 系統(tǒng)設(shè)計與推進要充分考慮受眾因素通過前面的內(nèi)容，我們了解到了企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)涉及到企業(yè)內(nèi)部每一項工作及每一個崗位，是一項全員參與的工作。員工做好一項工作的基礎(chǔ)是其不僅要切實理解這項工作開展的意義，而且要對這項工作的各項要求、各項流程都能明確把握。如果員工不能理解一項工作本身的實際意義，或者無法把握這項工作的相關(guān)要求及流程，他們無論如何是無法圓滿完成這項工作的。因而，企業(yè)在落實人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)工作的時候，必須考慮來自受眾方面的因素。具體要求是系統(tǒng)設(shè)計力求簡潔、明了，要讓所有員工都能理解并接受，推進速度也要符合員工的承受能力。我國中小企業(yè)的發(fā)展歷史很短，而且基本上都是在改革開放的政策指導(dǎo)下，以“邊摸索、邊發(fā)展”的形式建立起來的，不僅管理體系上不成熟，就是員工隊伍的素質(zhì)也是參差不齊的，太具有超前性、先進性的觀念與理論是很難被接受的。所以企業(yè)在確立自己的人力資源管理系統(tǒng)時必須要考慮這方面的因素，也就是說不能一味地去追求完美。太先進、太科學(xué)、太完美的方案對我國目前的中小企業(yè)來說是十分超前的，在具體落實的過程中阻力也是很大的。人力資源管理體系的建設(shè)是一個長期的、系統(tǒng)的工程，每一個企業(yè)都要把目光放得長遠(yuǎn)一些，立足自身實際，以從簡避繁開始，逐漸由簡就繁，不斷發(fā)展與完善，最終實現(xiàn)其先進性與科學(xué)性。假如從一開始就片面追求其先進性與科學(xué)性，往往會因為企業(yè)員工無法理解、接受而影響其實施效果，甚至導(dǎo)致半途而廢。這樣企業(yè)不僅不能獲取到預(yù)期的效果，而且直接影響到員工對科學(xué)管理方式的信任程度，從而對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。
4. 崗位設(shè)置與管理盡量合理，考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)要具有可操作性人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)工作之一就是崗位的設(shè)置與管理，而崗位設(shè)置與管理有幾個基本原則，一是人人有事干，事事有人做；二是把合適的人放到合適的崗位上；三是堅持協(xié)調(diào)、高效的原則。如果一個企業(yè)在崗位設(shè)置與管理方面真正能夠依照這幾個原則行事，其員工隊伍一定是有強大的戰(zhàn)斗力的。但在現(xiàn)實的工作當(dāng)中，因為存在“想當(dāng)然”之外的許多可變因素的影響，使我們的工作在多數(shù)時候不能盡善盡美。在這種情況下，我們只能依據(jù)自身的實際情況，盡自己最大的努力把工作做到最好程度。就企業(yè)崗位設(shè)置與管理這項工作來說，我們雖然不能做到十全十美、完全科學(xué)，我們也要做到盡量合理，因為崗位設(shè)置與管理是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的基本內(nèi)容之一，其越趨于合理，整個系統(tǒng)也就越趨于科學(xué)。我國的中小企業(yè)因各種客觀原因造成的先天不足，使其在崗位設(shè)置與管理方面存在許多問題，其中崗位設(shè)置或崗位職責(zé)不明晰、人崗脫節(jié)、崗位與工作相混淆等現(xiàn)象是這些企業(yè)當(dāng)中存在的普遍問題。要想建立盡量科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理系統(tǒng)，就要盡量解決這些問題，使企業(yè)的崗位設(shè)置與崗位管理盡量優(yōu)化。而實現(xiàn)崗位設(shè)置與管理盡量優(yōu)化的關(guān)鍵就是在“人人有事干，事事有人做”、“把合適的人放到合適的崗位上”、“協(xié)調(diào)、高效”等三個原則指導(dǎo)下，明確組織內(nèi)部每一個部門、每一個崗位的具體工作內(nèi)容，并據(jù)此確定崗位設(shè)置；依據(jù)崗位工作內(nèi)容確立崗位任職資格，并據(jù)此條件審查每一個崗位上的任職者；明確每一位員工的崗位身份。只有這樣才能真正做到“因事設(shè)崗”、“因崗選人”、“量才用人”。做到“因事設(shè)崗”、“因崗選人”、“量才用人”只完成了崗位設(shè)置與管理的部分工作，這項工作的另外一個重要內(nèi)容就是崗位工作效果、成績的考核。中國傳統(tǒng)的工作評價方法帶有鮮明的主觀色彩，往往依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀意見便可確定一個人的優(yōu)劣，甚至決定一個人的一生。這樣的工作評價方式在中國這塊土地上流行了幾千年，成就了很多人，也摧殘了很多人。隨著社會的進步與發(fā)展，國人逐漸認(rèn)識到了這種工作評價方式的局限性，于是國外先進的工作評價方式開始在國內(nèi)流行。這些先進、科學(xué)的工作評價方式的基礎(chǔ)是大量客觀數(shù)據(jù)的采集與分析，沒有這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)也就沒有科學(xué)的工作評價。因而，我們在設(shè)置崗位職責(zé)的同時就要依據(jù)這些崗位工作內(nèi)容設(shè)立明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，將這些工作標(biāo)準(zhǔn)與每一個人的實際工作情況相比較的過程就是工作評價的過程。在現(xiàn)實世界中，只有能夠量化的東西才具有相互比較的屬性，因而我們在對工作評價內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)定時一定要堅持指標(biāo)的量化，無法量化的評價內(nèi)容與指標(biāo)是毫無意義的。
5. 人力資源管理體系的建設(shè)不能忽視員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展馬斯洛的需求層次論把人類的需求分為生命、安全、情感、尊重、自我價值的實現(xiàn)五個層次，不斷提高自身的需求層次是人的天性，中國的一句古話“人往高處走，水往低處流”講的也是這個道理。一個人在一個企業(yè)當(dāng)中找到自己的位置并不是希望自己永遠(yuǎn)呆在這個位置上，而是希望以此位置作為逐步實現(xiàn)自己人生價值的起點。如果企業(yè)在追求自身發(fā)展的同時忽略了員工的個人發(fā)展，這個企業(yè)是很難留住人才的。我們都知道在現(xiàn)代的商業(yè)競爭中，人才競爭是關(guān)鍵，如果一個企業(yè)不具備留住人才的能力，其必然會在無情的競爭中被淘汰。因而，一個企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須建立起自己的“留人”機制。留人機制說簡單一點就是在追求企業(yè)發(fā)展的同時，要把員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展作為一項重要工作來抓。員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展也是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，因而我們在建立企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的過程中對此不能有絲毫疏忽。